Блог Инны Горбуленко http://innagorbulenko.ru ru Fri, 04 Sep 2026 16:59:58 +0300 Зачем нужен коучинг, или 5 граней профессионального коучинга http://innagorbulenko.ru/blog/errjy0ehz1-zachem-nuzhen-kouching-ili-5-granei-prof http://innagorbulenko.ru/blog/errjy0ehz1-zachem-nuzhen-kouching-ili-5-granei-prof?amp=true Mon, 03 Aug 2026 15:03:00 +0300 Инна Горбуленко К размышлениям о коучинге подтолкнула меня ситуация, которая сложилась в последние годы на рынке этих услуг в России.

Зачем нужен коучинг, или 5 граней профессионального коучинга

К размышлениям о коучинге подтолкнула меня ситуация, которая сложилась в последние годы на рынке этих услуг в России. Не секрет, что до сих пор у большинства не существует четкого понимания, кто же такой коуч , какую ценность работа с ним может принести человеку, команде или организации, что ожидать от этой работы и т.д.
В последние годы в эту профессию устремилось множество специалистов из смежных областей, и это очень сильно повлияло на восприятие профессии в первую очередь бизнес-средой, и не в лучшую сторону. Да и те коучи, которые получили азы образования на коротких модульных программах, часто не способствуют созданию профессионального имиджа коучинга: кто-то экзальтированно считает, что «коучинг может все», а кто-то под видом коучинга предлагает практики, которые не имеют с ним ничего общего.
Справедливости ради хочу сказать, что если в США (на родине коучинга) дела в этой области обстоят значительно лучше, то в Европе или Азии ситуация примерно аналогична нашей: общение с европейскими коллегами показало, что существует колоссальный разброс в качестве оказываемых услуг и репутация коучинга во многих организациях подпорчена некомпетентными представителями профессии. При этом надо признать, что открытость к этой форме работы в европейских компаниях гораздо выше, чем в России: внешний и внутренний коучинг для большинства крупных компаний и НКО является там стандартной практикой.

Коучинг как процесс

Формальный коучинговый процесс имеет четкую структуру, этапы, зоны ответственности клиента и коуча. Коучинговое соглашение -это не одна коуч-сессия, работа обычно длится от 3-х до 6-ти месяцев в зависимости от задач клиента. Конечно, бывает и дольше, как в случае с одним из моих клиентов, который находится в процессе постоянного развития, изменений и новых проектов, когда одно коучинговое соглашение плавно перетекает в другое. В этом случае очень важно постоянно сверяться с обозначенным направлением, чтобы вся коучинговая работа отвечала поставленным приоритетам.
Часто приходится отвечать на вопросы такого рода: "Если вся ответственность за результат работы на клиенте, за что же тогда отвечает коуч?" Наверное, у каждого коуча есть свои ответы: и по поводу ответственности коуча за эффективно организованный процесс, и об особой поддерживающей среде, которая помогает клиенту двигаться вперед, и за озарения, которые могут случиться (а могут и не случиться) у клиента в процессе работы. И все это будет абсолютно верно. Но в свой ответ я непременно бы добавила вот что: ответственность коуча и в том, чтобы. по окончании работы клиент, оглядываясь на пройденный путь, смог четко сформулировать для себя все те положительные изменения, которые произошли в его жизни, работе, в нем самом за время коучинга. И если это случилось, значит, коуч хорошо сделал свою работу.
Итак, зачем?
1. We are blind to our blindness
"Мы слепы в своей слепоте". Этот замечательный афоризм принадлежит Дэниелу Канеману (Daniel Kahneman), лауреату Нобелевской премии в области экономики, одному из основоположников психологической экономической теории и автору книги Thinking Fast and Slow (в русском переводе почему-то "Думай медленно.. решай быстро").
Мы принимаем решения и действуем в соответствии с нашими убеждениями и представлениями о мире, большую часть которых мы совершенно не осознаем. Если к Вам придет человек, нарисует перспективы высокотехнологичного прибыльного бизнеса и предложит совместные инвестиции, то, скорее всего, Вы рискнете, если считаете, что жизнь - это возможности и приключения, и скажете "нет", если мир представляется Вам полным опасностей.
Мы можем сколь угодно долго пробовать разные подходы, предпринимать различные действия, но если убеждения и представления остаются неизменными, скорее всего, нас ждет результат не очень отличный от того, какой мы получали ранее.
Коуч помогает разглядеть "слепые пятна" и осознать то, что у нас не получается увидеть самостоятельно. С помощью коуча клиент формулирует те убеждения и представления, которые будут способствовать позитивным переменам в его жизни.
2. От негатива к позитиву
Все последние исследования в области нейронаук показывают, что наш мозг имеет склонность к негативным мыслям, выводам, предположениям, и мы только сознательным усилием можем формировать позитивное отношение к происходящему.
Коуч создает среду, которая помогает преодолеть негативизм нашего мозга. Коуч наблюдает, формулирует и "возвращает" клиенту свои наблюдения, помогая ему тем самым сознательно сформировать привычку к позитивному мышлению. Это вовсе не означает, что коуч не работает с негативом. Я бы сформулировала это так: "Профессиональный коуч позитивен в том, что ему комфортно работать с негативом".
3. Определяем направление
В работе со своими клиентами я часто задаю такой вопрос: "Представьте, что течение нашей жизни - это водная стихия, а Ваша жизнь - плавучее средство. Каким Вы себе его представляете?" Кто-то "рисует" прекрасный галеон, паруса которого раздувает попутный ветер; кто-то бороздит просторы в гордом одиночестве на белоснежной яхте, а кто-то как грузовая баржа тащит на буксире другие суда и суденышки, не успевая остановиться и перевести дух. Каким бы ни был образ (а встречаются даже подводные лодки), эта метафора помогает понять, что если не мы определяем направление движения, то течение жизни это сделает за нас, и не всегда с удовлетворительным результатом.
Именно работа с коучем помогает подняться над рутиной и увидеть те новые горизонты, которых многим так не хватает в повседневной жизни. Только тогда, когда направление определено, начинается работы по приоритетам, целям, первым шагам и т.д.
4. Управляем хаосом и держим фокус
Термин "многозадачность" основательно вошел в нашу жизнь и профессиональную деятельность. Постоянное обращение к электронным гаджетам в быту, бесконечная операционная текучка и смена задач и приоритетов в офисе, скорость изменений, которые требуют одновременного и незамедлительного принятия решений - все это реалии сегодняшнего дня. Для подавляющего большинства бизнесов умение работать в условиях многозадачности является весьма ценным качеством сотрудника. При этом нейрофизиологи (см. последние исследования Офира, Насса и Вагнера) считают, что многозадачность не является естественной функцией мозга и в ходе многочисленных экспериментов доказывают, что многозадачность негативно влияет на потенциал мозга, память и IQ, заставляя мозг решать задачи в автоматическом режиме.
Выход из автоматического режима и фокус на приоритетах - одна из неотъемлемых задач в процессе коучинга.
Посмотрите внимательно на этот рисунок и зафиксируйте, что Вы видите:
Кто-то сразу же увидит белую вазу на резной ножке, а кому-то бросятся в глаза два черных профиля, обращенных друг другу. Теперь, когда Вы знаете, что эта картинка на самом деле объединяет два в одном, постарайтесь сфокусировать свой взгляд сразу на двух эти образах.
Мы знаем, что на картинке есть и ваза, и лица, но держать в отчетливом фокусе и то, и другое мы не в состоянии. Одна из важнейших задач коуча - помочь клиенту держать в фокусе его приоритеты, вопреки шторму многозадачности, который бушует в жизни клиента.
Ибо один из принципов коучинга - развивается то, на чем мы фокусируем свое внимание. И это всегда вопроса выбора клиента - что и как он хочет взрастить в своей жизни.
5. Управляем энергией
Направление понятно, цели определены, первые шаги сделаны... . Кто из нас не испытывал эйфории от первых положительных изменений в жизни, от первых удач и первых результатов? Но чем амбициозней задачи, тем чаще большинству из нас (если Вы, конечно, не 100% оптимист) приходят удручающие мысли о сложностях пути, возможных потерях и неудачах. И это более, чем естественно. Тот же Дэниел Канеман , который уже цитировался выше, вместе со своим коллегой Амосом Тверски не один год потратил на разработку "теории перспектив", в основу которой лег экспериментально доказанный постулат, что мы в два (!) раза тяжелее воспринимаем потери, чем радуемся приобретениям.
Именно поэтому с самого начала работы в коучинговом соглашении важнейшим элементом является создание поддерживающей среды, частью которой становится и сам коуч, и коуч-сессии.
На стадии воплощения идей в конкретные результаты коуч является тем, кто обеспечивает положительный контекст работы, действуя как барометр уровня энергии и мотивации клиента. Это особенно важно в ситуациях, когда в силу обстоятельств или личностных характеристик клиент не готов создавать поддерживающую среду из своего ближайшего окружения (что часто бывает с амбициозными топ-менеджерами, которые привыкли полагаться только на себя).
Если Вы так и не нашли для себя ответа на вопрос, зачем нужен коучинг, то, скорее всего, он Вам и не нужен. Если же Вы попробовали множество подходов и способов решения своих задач, а результатом недовольны и хотите большего, то почему бы не попробовать метод, который не первое десятилетие с успехом используют тысячи организаций и десятки тысяч людей во всем мире?
]]> Драйверы лидерского роста и их применение в коучинге лидеров http://innagorbulenko.ru/blog/8m7e1m94m1-draiveri-liderskogo-rosta-i-ih-primeneni http://innagorbulenko.ru/blog/8m7e1m94m1-draiveri-liderskogo-rosta-i-ih-primeneni?amp=true Fri, 04 Sep 2026 16:37:00 +0300 Инна Горбуленко

Драйверы лидерского роста и их применение в коучинге лидеров

Два последних десятилетия и в мире, и в России получили большое распространения корпоративные программы лидерского развития. При этом в большинстве организаций развитие лидеров по-прежнему понимается как накопление знаний, навыков и инструментов. Лидеров обучают новым моделям управления, коммуникации, стратегического мышления, финансового анализа и т.д. Такой тип развития принято называть горизонтальным ростом: человек становится более компетентным внутри уже сложившейся парадигмы мышления, привычных способов принятий решений и управления изменениями.

Однако по мере роста сложности бизнес-контекста становится заметно, что даже самые продвинутые инструменты перестают работать так, как ожидалось. Лидер гипотетически знает, что делать, но не всегда понимает, как он сам интерпретирует происходящее и почему одни и те же подходы дают разные результаты в разных ситуациях. В этот момент на первый план выходит вертикальный рост, которые фокусируется не столько на содержании мышления, сколько на изменении его структуры. Способность видеть множественные перспективы, управлять противоречиями, принимать неопределённость и системно с ней взаимодействовать – вот фокус вертикального лидерского роста.

Понятно, что эффективное лидерское развитие лежит на пересечении этих двух подходов, при этом данная статья в первую очередь фокусируется на технологии вертикального роста, который рассматривается через призму «логики действий»
«Логики действий» как основа понимания лидерского развития
В своей работе как Executive и командный коуч я использую подходы, которые оформились на базе одной из наиболее признанных концепций вертикального развития - модели Action Logics («логики действий»), предложенной Биллом Торбертом и его коллегамиi. Логика действий описывает то, как лидер конструирует реальность: какие предположения он делает, на что опирается при принятии решений, как понимает власть, ответственность, успех и взаимодействие с другими. За 22 года своего существования концепция видоизменялась и углублялась и сейчас существует в виде «7-ми уровней лидерства» - модели, которую на основе логики действий продолжает развивать и уточнять Элейн Хердман-Баркер, партнер и последовательница Билла Торберта.

Для перехода к исследованию драйверов лидерского роста нам важно очень коротко познакомиться с 7-ми уровнями лидерства и их особенностями (более развернуто можно прочитать здесь: https://gla.global/the-glp/levels-of-leadership-development/).

Уровень лидерства представляет собой целостный взгляд на мир, то есть способ видеть мир и действовать в нём. По мере развития лидер проходит через последовательные стадии, каждая из которых позволяет справляться с определённым уровнем сложности, но одновременно содержит ограничения. То, что раньше было источником эффективности, со временем становится узким местом. Ключевая идея заключается в том, что развитие происходит не за счёт добавления новых инструментов или знаний, а через трансформацию самого способа интерпретации опыта. Этот переход редко бывает линейным или комфортным: он сопровождается внутренними противоречиями, утратой прежней определённости и необходимостью пересмотра собственной лидерской идентичности.
Семь уровней лидерства.
Важно помнить, что описанные ниже уровни не являются ярлыками или постоянными характеристиками, которые мы «приклеиваем» лидеру, а представляют из себя те доминирующие подходы, которые лидер реализует в своей деятельности.
Оппортунистический (Opportunist)
Мир воспринимается как арена силы и выживания. Главный фокус - личная выгода и контроль. Правила используются инструментально или игнорируются, если они мешают достижению цели. Обратная связь воспринимается как угроза, доверие минимально.
Дипломатический (Diplomat)
Реальность организована вокруг принадлежности и одобрения. Важно соответствовать ожиданиям группы и сохранять гармонию. Конфликты избегаются, решения принимаются с оглядкой на авторитеты и нормы. Собственное мнение часто уступает коллективному.
Экспертный (Expert)
Мир устроен логично и поддаётся анализу. Ценность заключена в знаниях, компетентности и правильных решениях. Лидер опирается на свою экспертизу и стремится к контролю через качество. Сложности возникают при необходимости учитывать эмоциональные и системные аспекты.
Достигаторский (Achiever)
Реальность понимается как система целей, показателей и результатов. Эффективность измерима, успех достижим. Лидер способен планировать, делегировать и мотивировать. Ограничением становится ориентация на внешние метрики и недостаточная рефлексия собственных предположений.
Переопределяющий (Redefining)
Мир многозначен и субъективен. Появляется интерес к внутренним мотивам, смыслам и различным перспективам. Лидер осознаёт условность собственных интерпретаций и начинает работать с противоречиями. Может возникать дистанция от формальных структур и потребность выйти за пределы корпоративных рамок.
Трансформирующий (Transforming)
Реальность воспринимается как живая система, подверженная развитию. Лидер осознаёт влияние собственных логик мышления на систему и способен намеренно с ними работать. Характерны долгосрочное видение, интеграция парадоксов и развитие других.
Алхимический (Alchemical)
Лидер видит мир как процесс постоянной трансформации и действует на уровне смыслов, идентичности и культурных паттернов. Способен инициировать глубокие системные изменения и работать с неопределённостью как с ресурсом. Эта логика встречается крайне редко и часто проявляется ситуативно.
Индивидуальный коучинг как приоритетная технология развития
Предлагая различные форматы развития своим клиентам – от лидерских тренингов и супервизий до менторства и коучинга, я убедилась, что в условиях, где развитие связано с трансформацией мышления, индивидуальный коучинг является приоритетной технологией. В отличие от обучения или менторства коучинг не предлагает готовых ответов и не транслирует условно правильные модели поведения. Его ценность заключается в создании пространства для осознания того, как именно лидер думает, выбирает и действует. Индивидуальный формат позволяет работать с уникальным контекстом клиента: его ролью в системе, уровнем ответственности, внутренними конфликтами и ограничениями текущего уровня лидерства.

В своей коучинговой практике я чаще всего сталкиваюсь с потребностью лидера перейти с «экспертного» на «достигаторский» уровень лидерства и с «достигаторского» на «переопределяющий». Это вполне естественно, если приглядеться, например, к тому, каким образом внутри организации происходит карьерный рост: часто именно сотруднику, который наилучшим образом справляется со своими экспертными обязанностями и показывает высокий личный результат, предлагают продвижение на роль лидера команды или функционального руководителя, что предполагает переход с «экспертного» уровня на «достигаторский». Или организация сталкивается с крайней неопределенностью, привычные стратегии не работают, движение останавливается. Возникает потребность перейти на новый уровень – в этом случае «переопределяющий». Оставим вне рамок этой статьи вопрос, каким способом происходит диагностика для определения доминирующего уровня лидера, и перейдём к теме, каким же образом коуч может помочь лидеру двигаться на следующие уровни лидерства.
5 драйверов лидерского роста
Сразу хочу оговориться, что все, изложенное ниже, является эмпирическими выводами, сделанными на основе многолетней практики работы с руководителями разных уровней, и не претендует на научный подход. Рост может происходить как под влиянием внешних обстоятельств и триггеров (что часто приводит к внутренним защитам и сопротивлению и замедляет изменения), либо целенаправленно и осознанно через обращение к определенным драйверам. Я выделила 5 основных драйверов. Разберем каждый из них с использованием конкретного фокуса (фокусов может быть много, но я ограничусь одним на каждый драйвер), который можно брать для работы в коучинге.
1. Понимать, видеть и использовать системные закономерности
Понимание системных закономерностей и принципов функционирования «живых» систем напрямую связано с развитием стратегического и системного мышления лидера. Часто в коуч-сессии клиент начинает рассказывать о конкретных членах своей команды или об отдельно взятых событиях или решениях в организационной системе. И тогда реализация этого драйвера будет состоять в смещении внимания клиента с отдельных людей и событий на паттерны, динамики и петли обратной связи. Уместны вопросы: «Какой системный паттерн вы сейчас воспроизводите в отношении этого человека/события/решения?» или «О каких системных вызовах сигнализирует поведение этого человека/это событие?»
2. Выстраивать и поддерживать взаимоотношения со стейкхолдерами на всех уровнях
Тема выстраивания отношений со стейкхолдерами – как внешними, так и внутренними – одна из самых сложных и «горячих» в работе с моими клиентами. Она предполагает осознание, расширение и укрепление (а часто и перестройку) связей в сети отношений клиента. Мы начинаем работу с ответов на вопрос, кто же является основными стейкхолдерами клиента, с выстраивания карты стейкхолдеров и определения стратегии работы с каждым из них. Важно исследовать, как клиент в принципе входит в отношения, какую роль в них занимает (и хочет занимать) и какую цену это имеет для доверия, влияния и долгосрочных результатов.
3. Развивать и проявлять эмпатию
Развитие эмпатии предполагает способность удерживать несколько перспектив одновременно: свою, другого и системы в целом. Но важно не только развивать эмпатию, но и быть готовым её проявлять. Помню одного из своих клиентов – руководителя высокого уровня, которого точно нельзя было обвинить в отсутствии эмпатии. Проблема для окружающих состояла в том, что мой клиент совсем был не готов её проявлять, потому что не видел в этом никакой ценности для себя (предлагаю читателям вернуться на предыдущую страницу и перечитать описание «оппортунистического» уровня лидерства). Так что слово «проявлять» - ключевое в этом драйвере. Для усиления осознанности при реализации этого драйвера я использую гештальт практику «пустой стул», приглашая своего клиента «сесть на стул» (то есть встать на место) того или иного человека. Задавая вопросы из позиции нейтрального наблюдателя, я поддерживаю своего клиента в тренировке лидерской зрелости через расширение восприятия. Примеры вопросов (например, если клиент «перевоплощается» в одного из своих сотрудников): «Что вы чувствуете, когда Х (aka
мой клиент) даёт вам обратную связь в привычном для него формате?»; «О чём вы хотите сказать Х, но не осмеливаетесь?» и т.д.
4. Системно строить и развивать команды
В реализации этого драйвера ключевой фокус важно держать на переходе от управления отдельными людьми к работе с командой как с «живой» системой. Коуч помогает лидеру исследовать, какую командную реальность он создаёт своим стилем лидерства, как распределяется ответственность, какой уровень психологической безопасности необходим команде и как этого достичь, какие способы принятия решений и управления конфликтами приняты в команде, а самое главное – какие изменения важно реализовать, чтобы выполнить командные цели в самом широком смысле этого слова. Для более продуктивной работы по этому драйверу я предлагаю своим клиентам-руководителям опцию моего «теневого» наблюдения за его работой с командой на обычной командной встрече/совещании. Это позволяет мне как коучу делиться наблюдениями и гипотезами с точки зрения всей системы, без привязки к поведению лидера или отдельных членов команды.
5. Развивать свое лидерское присутствие
Лидерское присутствие (Executive Presence) – тема практически бесконечная. Одним из фокусов в работе с этим драйвером может быть внимание к работе с «тенью» лидера и его триггерами: осознавая причины автоматических реакций, лидер расширяет диапазон выбора в сложных ситуациях. Уместные вопросы: «Что в вас управляет ситуацией, когда вы теряете присутствие? Как вы можете вернуть себе выбор?». Не менее важными фокусами работы могут быть изменения в презентационном стиле, вдохновляющие выступления, работа с лидерским эго и т.д.
Эти пять драйверов не существуют обособленно, а тесно переплетены друг с другом. Изменения в одной области неизбежно приводят к изменениям в других областях. Для отслеживания прогресса в работе через призму драйверов я рекомендую использовать самодиагностику и запрос обратной связи 360 в начале, середине и после окончания коучингового процесса.
Заключение
Подводя итог, важно еще раз отметить, что в фокусе вертикального лидерского роста находится трансформация способа мышления и уровня присутствия лидера в системе. Рассмотренные драйверы позволяют коучу работать именно с этой глубинной трансформацией. В этом аспекте коучинг приобретает новые смыслы: вместо поддержки текущей эффективности лидера он создаёт для него пространство перехода на качественно иной уровень зрелости и взгляда на мир.
]]>