Блог Инны Горбуленко
2026-09-04 16:37

Драйверы лидерского роста и их применение в коучинге лидеров

Два последних десятилетия и в мире, и в России получили большое распространения корпоративные программы лидерского развития. При этом в большинстве организаций развитие лидеров по-прежнему понимается как накопление знаний, навыков и инструментов. Лидеров обучают новым моделям управления, коммуникации, стратегического мышления, финансового анализа и т.д. Такой тип развития принято называть горизонтальным ростом: человек становится более компетентным внутри уже сложившейся парадигмы мышления, привычных способов принятий решений и управления изменениями.

Однако по мере роста сложности бизнес-контекста становится заметно, что даже самые продвинутые инструменты перестают работать так, как ожидалось. Лидер гипотетически знает, что делать, но не всегда понимает, как он сам интерпретирует происходящее и почему одни и те же подходы дают разные результаты в разных ситуациях. В этот момент на первый план выходит вертикальный рост, которые фокусируется не столько на содержании мышления, сколько на изменении его структуры. Способность видеть множественные перспективы, управлять противоречиями, принимать неопределённость и системно с ней взаимодействовать – вот фокус вертикального лидерского роста.

Понятно, что эффективное лидерское развитие лежит на пересечении этих двух подходов, при этом данная статья в первую очередь фокусируется на технологии вертикального роста, который рассматривается через призму «логики действий»
«Логики действий» как основа понимания лидерского развития
В своей работе как Executive и командный коуч я использую подходы, которые оформились на базе одной из наиболее признанных концепций вертикального развития - модели Action Logics («логики действий»), предложенной Биллом Торбертом и его коллегамиi. Логика действий описывает то, как лидер конструирует реальность: какие предположения он делает, на что опирается при принятии решений, как понимает власть, ответственность, успех и взаимодействие с другими. За 22 года своего существования концепция видоизменялась и углублялась и сейчас существует в виде «7-ми уровней лидерства» - модели, которую на основе логики действий продолжает развивать и уточнять Элейн Хердман-Баркер, партнер и последовательница Билла Торберта.

Для перехода к исследованию драйверов лидерского роста нам важно очень коротко познакомиться с 7-ми уровнями лидерства и их особенностями (более развернуто можно прочитать здесь: https://gla.global/the-glp/levels-of-leadership-development/).

Уровень лидерства представляет собой целостный взгляд на мир, то есть способ видеть мир и действовать в нём. По мере развития лидер проходит через последовательные стадии, каждая из которых позволяет справляться с определённым уровнем сложности, но одновременно содержит ограничения. То, что раньше было источником эффективности, со временем становится узким местом. Ключевая идея заключается в том, что развитие происходит не за счёт добавления новых инструментов или знаний, а через трансформацию самого способа интерпретации опыта. Этот переход редко бывает линейным или комфортным: он сопровождается внутренними противоречиями, утратой прежней определённости и необходимостью пересмотра собственной лидерской идентичности.
Семь уровней лидерства.
Важно помнить, что описанные ниже уровни не являются ярлыками или постоянными характеристиками, которые мы «приклеиваем» лидеру, а представляют из себя те доминирующие подходы, которые лидер реализует в своей деятельности.
Оппортунистический (Opportunist)
Мир воспринимается как арена силы и выживания. Главный фокус - личная выгода и контроль. Правила используются инструментально или игнорируются, если они мешают достижению цели. Обратная связь воспринимается как угроза, доверие минимально.
Дипломатический (Diplomat)
Реальность организована вокруг принадлежности и одобрения. Важно соответствовать ожиданиям группы и сохранять гармонию. Конфликты избегаются, решения принимаются с оглядкой на авторитеты и нормы. Собственное мнение часто уступает коллективному.
Экспертный (Expert)
Мир устроен логично и поддаётся анализу. Ценность заключена в знаниях, компетентности и правильных решениях. Лидер опирается на свою экспертизу и стремится к контролю через качество. Сложности возникают при необходимости учитывать эмоциональные и системные аспекты.
Достигаторский (Achiever)
Реальность понимается как система целей, показателей и результатов. Эффективность измерима, успех достижим. Лидер способен планировать, делегировать и мотивировать. Ограничением становится ориентация на внешние метрики и недостаточная рефлексия собственных предположений.
Переопределяющий (Redefining)
Мир многозначен и субъективен. Появляется интерес к внутренним мотивам, смыслам и различным перспективам. Лидер осознаёт условность собственных интерпретаций и начинает работать с противоречиями. Может возникать дистанция от формальных структур и потребность выйти за пределы корпоративных рамок.
Трансформирующий (Transforming)
Реальность воспринимается как живая система, подверженная развитию. Лидер осознаёт влияние собственных логик мышления на систему и способен намеренно с ними работать. Характерны долгосрочное видение, интеграция парадоксов и развитие других.
Алхимический (Alchemical)
Лидер видит мир как процесс постоянной трансформации и действует на уровне смыслов, идентичности и культурных паттернов. Способен инициировать глубокие системные изменения и работать с неопределённостью как с ресурсом. Эта логика встречается крайне редко и часто проявляется ситуативно.
Индивидуальный коучинг как приоритетная технология развития
Предлагая различные форматы развития своим клиентам – от лидерских тренингов и супервизий до менторства и коучинга, я убедилась, что в условиях, где развитие связано с трансформацией мышления, индивидуальный коучинг является приоритетной технологией. В отличие от обучения или менторства коучинг не предлагает готовых ответов и не транслирует условно правильные модели поведения. Его ценность заключается в создании пространства для осознания того, как именно лидер думает, выбирает и действует. Индивидуальный формат позволяет работать с уникальным контекстом клиента: его ролью в системе, уровнем ответственности, внутренними конфликтами и ограничениями текущего уровня лидерства.

В своей коучинговой практике я чаще всего сталкиваюсь с потребностью лидера перейти с «экспертного» на «достигаторский» уровень лидерства и с «достигаторского» на «переопределяющий». Это вполне естественно, если приглядеться, например, к тому, каким образом внутри организации происходит карьерный рост: часто именно сотруднику, который наилучшим образом справляется со своими экспертными обязанностями и показывает высокий личный результат, предлагают продвижение на роль лидера команды или функционального руководителя, что предполагает переход с «экспертного» уровня на «достигаторский». Или организация сталкивается с крайней неопределенностью, привычные стратегии не работают, движение останавливается. Возникает потребность перейти на новый уровень – в этом случае «переопределяющий». Оставим вне рамок этой статьи вопрос, каким способом происходит диагностика для определения доминирующего уровня лидера, и перейдём к теме, каким же образом коуч может помочь лидеру двигаться на следующие уровни лидерства.
5 драйверов лидерского роста
Сразу хочу оговориться, что все, изложенное ниже, является эмпирическими выводами, сделанными на основе многолетней практики работы с руководителями разных уровней, и не претендует на научный подход. Рост может происходить как под влиянием внешних обстоятельств и триггеров (что часто приводит к внутренним защитам и сопротивлению и замедляет изменения), либо целенаправленно и осознанно через обращение к определенным драйверам. Я выделила 5 основных драйверов. Разберем каждый из них с использованием конкретного фокуса (фокусов может быть много, но я ограничусь одним на каждый драйвер), который можно брать для работы в коучинге.
1. Понимать, видеть и использовать системные закономерности
Понимание системных закономерностей и принципов функционирования «живых» систем напрямую связано с развитием стратегического и системного мышления лидера. Часто в коуч-сессии клиент начинает рассказывать о конкретных членах своей команды или об отдельно взятых событиях или решениях в организационной системе. И тогда реализация этого драйвера будет состоять в смещении внимания клиента с отдельных людей и событий на паттерны, динамики и петли обратной связи. Уместны вопросы: «Какой системный паттерн вы сейчас воспроизводите в отношении этого человека/события/решения?» или «О каких системных вызовах сигнализирует поведение этого человека/это событие?»
2. Выстраивать и поддерживать взаимоотношения со стейкхолдерами на всех уровнях
Тема выстраивания отношений со стейкхолдерами – как внешними, так и внутренними – одна из самых сложных и «горячих» в работе с моими клиентами. Она предполагает осознание, расширение и укрепление (а часто и перестройку) связей в сети отношений клиента. Мы начинаем работу с ответов на вопрос, кто же является основными стейкхолдерами клиента, с выстраивания карты стейкхолдеров и определения стратегии работы с каждым из них. Важно исследовать, как клиент в принципе входит в отношения, какую роль в них занимает (и хочет занимать) и какую цену это имеет для доверия, влияния и долгосрочных результатов.
3. Развивать и проявлять эмпатию
Развитие эмпатии предполагает способность удерживать несколько перспектив одновременно: свою, другого и системы в целом. Но важно не только развивать эмпатию, но и быть готовым её проявлять. Помню одного из своих клиентов – руководителя высокого уровня, которого точно нельзя было обвинить в отсутствии эмпатии. Проблема для окружающих состояла в том, что мой клиент совсем был не готов её проявлять, потому что не видел в этом никакой ценности для себя (предлагаю читателям вернуться на предыдущую страницу и перечитать описание «оппортунистического» уровня лидерства). Так что слово «проявлять» - ключевое в этом драйвере. Для усиления осознанности при реализации этого драйвера я использую гештальт практику «пустой стул», приглашая своего клиента «сесть на стул» (то есть встать на место) того или иного человека. Задавая вопросы из позиции нейтрального наблюдателя, я поддерживаю своего клиента в тренировке лидерской зрелости через расширение восприятия. Примеры вопросов (например, если клиент «перевоплощается» в одного из своих сотрудников): «Что вы чувствуете, когда Х (aka
мой клиент) даёт вам обратную связь в привычном для него формате?»; «О чём вы хотите сказать Х, но не осмеливаетесь?» и т.д.
4. Системно строить и развивать команды
В реализации этого драйвера ключевой фокус важно держать на переходе от управления отдельными людьми к работе с командой как с «живой» системой. Коуч помогает лидеру исследовать, какую командную реальность он создаёт своим стилем лидерства, как распределяется ответственность, какой уровень психологической безопасности необходим команде и как этого достичь, какие способы принятия решений и управления конфликтами приняты в команде, а самое главное – какие изменения важно реализовать, чтобы выполнить командные цели в самом широком смысле этого слова. Для более продуктивной работы по этому драйверу я предлагаю своим клиентам-руководителям опцию моего «теневого» наблюдения за его работой с командой на обычной командной встрече/совещании. Это позволяет мне как коучу делиться наблюдениями и гипотезами с точки зрения всей системы, без привязки к поведению лидера или отдельных членов команды.
5. Развивать свое лидерское присутствие
Лидерское присутствие (Executive Presence) – тема практически бесконечная. Одним из фокусов в работе с этим драйвером может быть внимание к работе с «тенью» лидера и его триггерами: осознавая причины автоматических реакций, лидер расширяет диапазон выбора в сложных ситуациях. Уместные вопросы: «Что в вас управляет ситуацией, когда вы теряете присутствие? Как вы можете вернуть себе выбор?». Не менее важными фокусами работы могут быть изменения в презентационном стиле, вдохновляющие выступления, работа с лидерским эго и т.д.
Эти пять драйверов не существуют обособленно, а тесно переплетены друг с другом. Изменения в одной области неизбежно приводят к изменениям в других областях. Для отслеживания прогресса в работе через призму драйверов я рекомендую использовать самодиагностику и запрос обратной связи 360 в начале, середине и после окончания коучингового процесса.
Заключение
Подводя итог, важно еще раз отметить, что в фокусе вертикального лидерского роста находится трансформация способа мышления и уровня присутствия лидера в системе. Рассмотренные драйверы позволяют коучу работать именно с этой глубинной трансформацией. В этом аспекте коучинг приобретает новые смыслы: вместо поддержки текущей эффективности лидера он создаёт для него пространство перехода на качественно иной уровень зрелости и взгляда на мир.